作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進行利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經(jīng)銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務人員要牢牢記住的。

　　三、如何進行經(jīng)銷商的利潤管理

　　從上面的分析來看，廠家業(yè)務人員在幫助經(jīng)銷商進行利潤管理的時候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規(guī)章制度，對于廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動作的執(zhí)行，必然導致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當利潤卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。

　　作為一個廠家的業(yè)務人員幫助經(jīng)銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：

　　1、依靠降大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡資源的利用率。

　　任何一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務員要以自己的專業(yè)知識幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

　　案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡基礎。隨著生意的發(fā)展，打算擴大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士。可是當他咨詢到統(tǒng)一飲品的業(yè)務員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對于原有網(wǎng)絡的補充和加強；而不是擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍，進入新的領域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進操作，還有一定的資金風險，會導致運營成本大大增加；而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進入新渠道的巨大費用和風險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經(jīng)濟。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經(jīng)銷商的運營成本大大降低。

　　老甲在經(jīng)過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。 
2、通過內(nèi)部溝通獲得廠家支持。

　　雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。

　　作為廠家的業(yè)務人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。

　　所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領導覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導致市場狀況進一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環(huán)。

　　真正會“哭”的業(yè)務人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領導選擇。同時會列出經(jīng)銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。

　　在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經(jīng)銷商爭取到一定的費用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。

　　3、定期生意回顧，進行量本利管理。

　　現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。

　　作為廠家的業(yè)務人員，應該幫助經(jīng)銷商導入廠方先進的財務管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。

　　在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進銷存量；2）現(xiàn)金流量（進貨、回款、應收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。

　　例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。

　　如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。

　　而通過生意回顧，也是業(yè)務人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進入成熟期的主打產(chǎn)品，價格透明利潤極低，占據(jù)銷量的絕大部分；而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導入期，推廣起來較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。

　　所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問題，幫助經(jīng)銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動自己的業(yè)績，實現(xiàn)自己的利潤提升